笔者/王丹丹

图源/柏高酒店集团

近期，时尚圈传出的“金融上行期的美”火爆全网。众人怀念那个朝气蓬勃、充满期望与创造力的“上行期”，尤其怀念那被浪潮裹挟着飞速向前进展的时代推背感。

亟待开垦的产业荒原、烧不尽的热钱、敢闯敢拼的年轻人，是吴晓波《激荡四十年：我国公司1978-2018》中所描述的金融上行期三大火种。

过去40年，我国酒店业也创造了自身的“金融上行期的美”：在由地产发动机驱动的金融周期里，大量的钱和人涌进酒店业，从“地产配套高端酒店”“金融型酒店爆火”“中档酒店理念诞生”“中高端酒店方兴未艾”，酒店品牌如雨后春笋冒出，缔造了千城万店的造富神话；时代的馈送，也唱响了创业者和投入人的青春之歌，信任“明天会更好”。

酒店人怀念金融上行期的美，是因为处于转型期的酒店业呈现了近乎“活人微死”的困顿感和无力感。这轮产业周期性拐点在遭遇2020年“黑天鹅”事情后急速翻转，此后五年，这种僵局在等候与落寞中，变成不可逆的产业现实与常态，新的周期已然来到。

“过去几十年，从国家、公司到个人都是时代的获益者、享受的是贝塔红利。我个人也是酒店产业进展的径直收益者。但这种产业红利能持久多久呢？我不确认！我务必思索的是，什么样的实力能够抵抗贝塔红利消失。”入行多年，干运作出身的王松志极其明白周期金融的不确认性，最终锁定“让公司和单店都变成盈利单元”。

早在十年前，柏高就提出和落地“开业一家，做好一家”的进展战略设想。

经过5年进展，这一战略协助柏高在产业至暗的2020年活下来，而且达成了若干“小目的”：在广交会未能线下实地举办的状况下，2020 下半年仍达成营收同比 80%以上；五家新店开业，到 12 月，均已完成爬坡，开房率整体上85%；新品牌“骑士物语”顺利发布，两店同开，均价都站稳550元以上，单日最高 Revpar 超出800元，获取了必定的产业声誉和行当认可度；分店数量持久稳健拓展，含筹建店在内，集团治理分店超30家。

广州塔骑士物语酒店

又是五年新周期下的承压进展，“开业一家，做好一家”曾经变成柏高产业突围的确认性。今年正值柏高18周年，迈点专访柏高酒店集团总裁王松志，深度解密贝塔红利逐渐消失后区域酒管的生存战。

开好店：肉搏广州巷战，密集型增加

据统计，2016年到2025年，全国共新开业酒店超出31万家，新增客房数近1400万间。其中，过去5年在经验了短暂的收缩，2023、2024年两年均重新站回3万家以上的年开业体量；2025年虽未过完，但上半年开业酒店已达近6000家。

产业在经验阵痛后，各大酒店集团不再是盲目追求“多、快、大”的数量扩张，在保持必定的增加内核的基本上，开店的增速更有节奏感；与此同时，新增酒店的选址也变得更为谨慎、呈现不同于往日的研发新增量——一线城市物业争夺战白热化程度持久升级，新兴旅游行当变成新蓝海。

2007年4月12日，柏高的第一家门店——广州龙口西店开门营业，柏高的研发策略定位就是，立足珠三角，稳健布局全国重点城市。18年过去，像我国绝大多数区域性酒管公司一样，柏高牢牢扎根于华南行当，更准确地说持久深耕广东行当、坚守广州大本营。

柏高酒店的第一家门店——广州龙口西店（旧照）

从拓展速率来看，柏高并不快，始终保持每年三五家的开业速率。尤其在当下角逐环境中，王松志比全体人都更懂“选点”关于柏高如此中小酒管公司的关键性，“行当极其大，对咱们来说，不见得去哪里都有极其理想的长处。这么多年，柏高主打就是密集型增加战略。一个城市，要么不去；去就必定要单点击破、做大声响。”

迈点观察发觉，这两年柏高比以往更聚焦了。当做集团的大本营城市，柏高极度聚焦在广州：截至目前，柏高四个品牌开业酒店数量近40家，有27家门店分布在广州，且集中于以海珠、天河为代表的核心城区——这几乎是在广州“掐尖式布点”。

然而，依托于粤港澳大湾区的战略要塞，一线城市广州曾经变成各大集团华南区总部所在地，也是酒店品牌重仓之地，这两年若干头部品牌在广州行当的增加呈现几何式增加。尤其是进入存量行当，品牌之间的物业争夺更像是在打一场赤身肉搏的巷战，柏高既要守住城池堡垒（防范被头部“偷袭”翻牌），又要持久开拓新的增量（在巷战中迅速攻城拿下物业）。在迈点看来，这场巷战，想赢并不容易，毕竟头部集团有更多的财力（加大直营店布局）、人力（研发团队人数增加）和技术支撑来拿物业抢工程。

面对角逐，王松志比想象中的淡定：“咱们深耕那么久了，我是用我的双脚丈量了广州的大街小巷。坦白讲，缺乏人比咱们更懂广州行当。”

城市巷战，短兵相接，拼装备更要看经验。当做“守势”一方，老广柏高的主场作战经验相当充足：一是，对一手消息的熟悉最敏感最敏锐，大局部物业消息只要放出来，柏高就能第一时间获取到；二是，鉴于对广州行当的深耕，能够迅速且精准地判断出物业的投入价值另有投入回报测算；三是，鉴于投入人对柏高品牌在本地行当的认可度和美誉度，可高效做出投入决策，以最快的速率最合适的价格拿下优质物业工程。

开好店，挑选比实力更关键。王松志着重，选址要谨慎更要充分思索和预判“阶段性/周期性红利”难题：

一领域，即便同样是在一线城市，每个商圈都有其独特性，也难以避免阶段性进展红利难题。例如深圳的南山科技园刚开启基本上“开店即满房、业绩极其亮眼”，一大堆品牌就蜂拥扎堆开店，加上商圈租金一路飙升，酒店投入很快就难以算账了。

另一领域，关于近些年“爆红”的新兴城市，更是要谨慎选址。举个例子，因为深厚的文化底蕴和美食等元素，汕头变成这两年“小城游”的新兴网红城市，也拉动汕头酒店数量突发式增加；柏高在汕头开店秉承两个选址原则“核心的商务区，因为有商务客源根基；核心的旅游区，能够吃到城市旅游的阶段性红利”，而且以“小体量，快回本”的方法去投酒店，与此同时也不会去扎堆开大量店——如此在有城市热度的时候，能够有好的投入回报；在行当下滑的时候，也能够扛过周期性活下来。

保持品牌基因不变，聚焦在核心城市核心区域商务客源集中地，柏高将来计划在广东开业100家酒店，其中广州有望增加到50家、其他广东省内城市保持两三家的增量。

围绕这一战略目的，柏高在进展形式上也做了若干微调来应对下行行当的生存战：调节重、中、轻比重；要么更重、要么更轻。所谓重，就是购置自持物业走重资产路线，来应对与头部品牌正面角逐核心物业资产，与此同时也把低位入市当做长期主义的投入策略；所谓轻，面对存量行当进展品牌加盟治理业务；所谓中，就是在资金许可且投入模型能算账的前提下，以租赁形式来进展广州核心区域的物业工程，但是要谨慎选址选工程。

做好店：活着，活好，活久

“当前最大的难题，不是缺乏物业，而是众人可否需求持久拿物业。老实说，目前行当供给曾经足够多，假如需求缺乏跟上来，众人都是无效内卷，众人一同难。”

在采访沟通中，笔者能够明显感知到，对王松志和柏高来说，开好店，从容不迫；做好店，挑战满满。

这种运作的挑战和投入回报的负担，是全产业的。据STR统计，我国行当仍处于缓慢恢复阶段，2025年上半年整体RevPAR同比下跌5%，入住率和平均房价双双下滑。

就一线城市来看，得益于会议会展复苏、港客北上花费的需求增加，深圳达成了入住率和平均房价的双增加，RevPAR同比增加4.1%；上海体现相对稳健，平均房价基本持平，但入住率因为商务需求欠缺而下滑，致使RevPAR下跌1.6%；北京和广州则面对更大负担，RevPAR分别下跌6%和4.8%。与此同时，相较于大湾区其他城市，广州行当尽管有大型展会支撑，但平均房价恢复乏力，不如香港和澳门行当体现。

在酒店运作数字“跌跌不休”，酒店运作成本却在持久抬升：一领域，在若干核心城市核心商圈，租金曾经占到整个运作成本的50%；另一领域，在核心商圈内，一年不到时间，周边酒店数量甚至能够翻倍增加，角逐加剧，酒店需求付出更多的运作尽力和费用去做推广找流量，才有或许让营收平衡、防范利润下滑。如此一来，有的品牌能够在高运作成本的状况下，依靠高品牌溢价和高收益，来覆盖掉成本，能够赚到钱；而更多的酒店，在高成本和低收益的承压下走向亏损。

“最终，你只好拼运作、拼成本！”王松志表示，早期酒店投入大多是地产逻辑，缺乏思索酒店赚钱、更多是资产增值的理念；目前资产有或许每天都在掉价，假如酒店不能盈亏平衡或者无法经过运作酒店来获取利润的话，那开酒店就缺乏全体意义。

鉴于对产业的清醒认知，王松志进一步强化“开业一家，做好一家”进展战略，而且提出要尽力做“小”——“小”公司、“小”团队、“小”酒店、 “小”顾客，以老板的心态、专门的实力去拆解酒店运作的每一个细节，从头再做一家酒店，做好一家酒店；在保持酒店选址的基本上，围绕“高商客占比、高性价比产品业务、精细化运作”来持久打造柏高核心角逐力。

一是客源结构优化：以多元客群来冲抵商务客源下滑的运作负担。

18年来，柏高持久强化品牌所特有的商务客群行当属性，打造最具代表性的商务文化酒店品牌，即保持“找最好的位置、为最核心的商务客源、给予高性价比的产品与业务” 的运作方针，商务顾客群体始终在柏高的顾客结构中占据六成以上比重，从而保证柏高销售长期稳健增加。

王松志表示，面对一线城市商务需求恢复疲软、休闲旅游尤其是年轻化花费提升的现状，柏高持久发掘新型客源结构来冲抵商务客源下滑带来的作用。

例如，经过将沙发变成沙发床等产品微革新，来招揽亲子家庭游客人；经过高性价比的早餐引流、周末会议室变亲子空间等灵活运作，让酒店变成社区酒店招揽本地花费，与此同时又能承接周末游休闲客源，能够改善一线城市非商务时段的高空置率难题；三是，以广交会当做窗口业务好商务客源，PACO在国外的认可度依然极其高的，经过多年的积累运作和相干产品业务配套，常规商务客源转休闲客源已变成柏高入境游客源的一大特色，今年上半年柏高境外客源占比高达25%。

?从上到下，依次为：亲子空间、多功能沙发、智能机器人煮面

目前，商务客源、亲子家庭、休闲旅游及本地花费，另有入境游客人，已构成柏高的多元客源结构。

二是锻造产品生命力：以高性价比产品来穿越产业周期。

为迎合日趋多元的花费和投入行当需求，酒店品牌正在加速产品升级，产品版本迭代速率越来越快。

“你会发觉头部品牌，产品策划越来越极简，造价成本越来越低。当做区域性品牌，咱们假如跟在人家屁股后面照搬复制，那咱们的产品压根就缺乏行当角逐力。不论角逐何等激烈，以顾客为中心的商业规则是确认的：最终能在动荡中存活下来的，必定是那些以顾客为中心开展革新，为顾客给予低成本优质业务的公司。”王松志表示，柏高要做的投入资产和精力，在自身原有产品长处基本之上去做优化提升，构成差异化角逐。

关于C端客人，柏高始终在做“难而正确的事”：做好每一间客房的卫生、给予好每一份早餐、业务好每一位宾客，尽力践行“温暖全体在路上的人”的公司使命。难以想象的是，柏高系列产品，创立18年以来，在1.0版本为基本仅靠内部小提升一路抗打至今；骑士物语经过每一个工程的实践推敲，经过三次小迭代，已将单房关门造价控制在12.5万，相较于首店18万，有了大幅下跌，也优于一批同类竞品品牌。

与此同时关于B端投入人，柏高聚焦于单店思维，致力于打造能够跨越周期长久运作的持久店。持久店的产品打造始于筹建阶段，在选材用料和施工各领域保持高品质和品控治理，以确保酒店能够跨越超出整个合同租赁周期的持久生命力，也能够确实地为投入人沉淀资产价值。

“咱们并缺乏挑选极致控制成本，而是要打造经得起时间考验的高性价比产品。咱们也告知咱们的投入人，同行都在追求三五年的回本周期，柏高或许会晚几个月，但柏高能够15年不用大修，避免大拆大改或反复翻牌致使的投入成本攀升。包含在疫情期间，咱们也是做好保养做好运作，缺乏关过一家店，这就是投入人对柏高长期主义的坚守与信赖。”王松志告知迈点，酒店是周期性生意，要靠长周期来获取利润。一时的好生意绝对不代表长期好，必定要放眼到15年甚至更长的合同周期，既要做好当期有钱赚，又能在将来合同期内依然能够有稳定的现金流回馈给投入人和股东，这才是好店。

迈点获悉，把“开业一家，做好一家”贯穿到底，柏高曾经沉淀了一批长期运作的持久店，预计10年后柏高系统依然会有超出20家持久老店，这是柏高进展值得投入人信赖和托付的加盟业务的底气。将来，柏高也将经过购置物业的方法去进展更多持久店，来应对充满不确认性的产业周期。

三是精细化运作：以做“小”的心态，“从头再做一家酒店”。

在当前的行当环境下，聚焦顾客感受，提升产品力与业务力，能够应对价格内卷带来的挑战；而经过精细化治理提升运作效率与品牌溢价实力，才是穿越周期的关键所在。

从运作的视角来看“好店”，柏高既要办理当期酒店收益，有正向现金流，活着，而且活好活得不错；又要让酒店能够超出10年的活着，活得长久。

尽管遭遇OTA高佣金和头部集团角逐挤压，柏高凭借高性价产品和业务另有精细化运作，与顾客设立起更牢固的关系，在角逐中活下来。例如，顾客经过微信预订占全体订单比例达 48%、柏高会员年均入住次数约为3.94次、会员平均单次入住时长为2.53个间夜，那些数字都激烈表明顾客对柏高品牌的忠诚度和强大黏性，也是支撑其跨越周期的最大依仗所在。

迈点对比发觉，确实让柏高能够在白热化角逐中如“小强”般坚挺，甚至能够正面PK头部集团的，恰恰是其长期以来修炼和积淀的无法复制的治理形式和经验。

其一，重视现场治理。因为门店集中且数量不多，柏高恰好能够更好地把门店的现场治理做优做精。例如，需求总部各职能部门要强化对门店的高频检查，包含从运作、工程、产品、财务等各个环节都要做到高效治理且可控；又如，像广交会这类大型行动或者关键节假日，总部各职能部门都要下放一线巡店去帮忙搞运作抢生意，当做总裁的王松志这几年节假日每天都趴在一线门店，忙起来一天要跑好几家店——这情景感觉回到早期酒店产业“人海战术”拉会员的年代。

其二，进展结对子形式。柏高从上到下以个体户的心态去做好每一家店，酒管老板和店总都要提交具体门店提升的方案；与此同时进展结对子形式，需求总部治理层和职能部门，以5个小组形式去盯具体店，以结局为导向来赋能门店运作。在这个流程中，柏高会把优秀的运作方法提炼出来，拆分成颗粒度细节构成标准去复制到更多其他门店——这情景是不是很像全家老小动用全体资产集中“鸡娃”的教培形式。

其三，重视店总团队。店长，早已变成连锁酒店进展的战略资产。然而现实是，大量连锁品牌的人才培养效益跟不上门店扩张的速率，陷入速成式店长的运作治理实力不达标另有流动率高的治理困境。柏高进展18年，店总团队公司司龄超出8.3年（新进店长也有7.8年的工作年限），按照总部治理标准，门店的店长每三年调换一次——稳定可持久且经验充足的店总团队，也成了柏高在城市巷战中制胜的基石。

王松志着重：“要确保门店当期活得不错，就务必让这个店的运作业绩、产品维护、团队面貌等各领域都呈现出好的状态，最关键的是要创造利润，才会有角逐实力。”

“新周期下，真的就是实打实的贴身肉搏战，你不拼就没活路！疫情以后，有多少酒管公司没能扛住负担倒下去了。像咱们如此的中小型酒管公司，务必回归到酒店本质苦练硬功夫，才能在巨头环伺的丛林角逐中生存。”有酒店同行在评价柏高形式时感慨道，“吃时代饭”曾经变成过去，守住地盘揾钱的柏高，给全体区域性酒管公司上了生动的一课。

剩者为王：拥抱周期，让它穿过你

据统计，我国注册的公司，在一年之内倒闭的达成了80%，剩下的20%的公司大局部也在两三年之内就倒下了；确实经过了十年还能留下的公司据说只有2%左右；到了20年后还能留下来的，或许连1%都不到。

缺乏点儿实力的公司，真的会倒在产业转型大潮中。在这几年与酒店公司沟通流程中，大量体量超出柏高的酒管公司曾经在千军万马的产业角逐中倒下了。尤其是产业超级内卷的当下，大量的热钱和跨行的人重新涌入了酒店产业，甚至有人抱着“熬死他人，剩者为王”心态在鏖战。

当做一名具有20多年连锁公司运作治理运作的老兵，王松志已深耕酒店产业18年，是我国酒店产业进展的见证者与践行者;陪伴柏高酒店十余载，以革新的治理理念和稳健的进展形式，带领其逐步成长为华南地区中高端连锁酒店行当的知名品牌。

值得一提的是，锦瑟十八年，广州这个千年商都，经验了一轮又一轮产业搏杀，见证了一批又一批“当红”品牌在角逐洪流中潮起潮落，“江山代有才人出，各领风骚一两年”，而柏高依然柏高，铁打般在广州最核心的区位密集开店、坚挺地活着。

“忘掉自怜，敢拼才能赢。目前自怜缺乏用，真缺乏用。《头脑特工队》中有句话‘拥抱忧伤，让它穿过你’；我改了一下，“拥抱周期，让它穿过你”。周期下行的时候，你得认清现实，要让它穿过你。”王松志着重，在下行期，要做最难题的筹备，打最硬骨头的仗，最终落定在持久战。

在王松志看来，酒店产业是个天然具有能够跨越周期的朝阳产业，是刚需；与此同时，酒店的本质并非快回报、赚快钱，它看上去很美但不性感，是需求经过时间来获取利润的产业，需求耐心资本——酒店投入回报依然相对稳定平均能保持10%～15%；好的年景高达20%，年景差点就是10%，甚至8%也还能接收。

迈点注意到，两年前，国内资产空间运作的一线系统公司“时尚湾流系统”在大湾区成立，该系统经过征集全球优质资产，采用统一品牌、统一章程的治理形式，集合人才、工程和资金的形式为商业资产注入新的价值；系统上每一位创始合伙人都具有超出二十年的实战经验，以系统化无边界的机构形式，用极致的运作让资产更有价值。三观一致，理念相合，王松志变成了时尚湾流系统合伙人；更多的资产治理实战经验和资产也被用来赋能柏高的进展。

“坦诚讲，只要我执掌柏高一天，我是这家公司的下限，也是这家公司的上限。这大概就是运作思维出身之人的职业操守。尤其在这个变革期来操盘柏高，我觉得，生存比增加更关键。咱们必定要让公司有足够多的长久店，让它活下来；等行当周期过以后，才能够有更快的时间来反应，来获取赚这个时间差的钱，赚周期兴起阶段的第一桶金。”王松志着重，量入为出、开源节流、提升效率、精耕细作，就是指导柏高日常运作16字方针。

5年前采访时，王松志笑着说，柏高的股权基本上很少流出到外面的行当，基本上就在原有投入人圈子里流转，投入人跟着柏高一路开店，“咱们大量股东都跟投多个工程，跟投六七个工程的投入人也不在少数”；5年后，形式缺乏转变，好工程甚至都不够分了，柏高依然挑选“分摊危机，协作共赢，踏实向前”。

结语

盛时快马加鞭，淡时稳健运作。

5年前采访，柏高留给我的印象是，真“老广”，够“务实”，够接地气！

在白热化的产业角逐中搏杀，5年后再采访，如同当下每一个酒店人一样，笔者能感遭受王松志身上的负担，但柏高的气质依然没变，王松志对柏高的当下与将来，有清晰的应对策略和进展规划。

观察产业五年，感慨颇多，在采访结尾，忍不住来了句：“五六年没聊，尽管看不到柏高太多发声，但王总依然王总，柏高依然柏高，永远藏着意想不到的惊喜。”

王松志笑着说：“对，我还在（酒店产业），柏高还活着。我依然有点小信心，再过五年，再过十年，整个行当不管怎么变，柏高还活着，我还在。”

周期是常态，周期也不可怕。因为全体周期都有好生意机会呈现，都会有优秀的公司搏出精彩；而穿越周期的核心在于，你得看明白自身在周期的什么位置，而且始终重视自身的生意形式。

锻造阿尔法韧性，这是柏高18年，留给产业的启示。

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