人保寿险2025上半年逆势突围：业绩跃升背后的战略革新与精神蜕变

伴随低利率持久压缩利差空间，“报行合一”持久深化，人身险业赖以增加的底层逻辑正被系统性重构。产业逐步告别粗放扩张，迈向价值导向与精细化运作，进入转型进展的关键期。破旧立新，总要经验刮骨疗伤的考验。数字表明，近年来产业整体保费增速放缓，新业务价值增加乏力，不少机构仍在转型阵痛中探索方向。

然而，在如此的大背景下，人保寿险却交出了一份令人瞩目的半年答卷：其原保险保费首破900亿元大关，同比增加14.5%，新业务价值同比大增超七成，规模与价值达成同步跃升。更值得重视的是，这份业绩并非依赖短期冲刺，而是设立在渠道结构优化、负债成本压降、业务品质提升的坚实基本上。

从早年追求规模扩张的“超常规进展”到目前的“高质量增加”，人保寿险用数字印证了一场静水深流的蜕变。

规模与价值双升：人保寿险上半年原保费首破900亿元，价值成长创20年新高

2025年上半年，人保寿险以“稳增加、调结构、提价值、优业务、防危机”为主线，达成了运作业绩的全面跃升，多项指标创下成立20年来的新高。

从规模看，上半年原保险保费收益达905.1亿元，同比增加14.5%，一举刷新公司20年纪录；规模保费首次半年站上1000亿元台阶，行当作用力进一步提升。更关键的是价值指标的突发：新业务价值同比大增71.7%，合同业务边际余额首次突破千亿，长期盈利实力的底层支撑持久夯实。

业务结构的优化变成业绩增加的关键特征。首年期交保费达226.8亿元，不但创下成立以来同期新高，25.5%的同比增速在“老七家”中也处于前列，表明出业务“含金量”的提升。续期保费体现同样亮眼，半年达成492.5亿元，已超出2023年全年程度，业务现金流的稳定性显著增强，“滚雪球”效应初步显现。

渠道端的质效改善尤为突出。银保渠道在转型中达成突破，首年期交保费达152.8亿元，同比大增53.9%，渠道结构也持久优化，其中与国有大行的协作占比超50%，在核心渠道的价值挖掘上成效显著。“大个险”改革持久深化，“新军+综金”双轮驱动形式落地见效，常规个险队伍与新兴销售力量构成互补。团险渠道同样体现不俗，短险业务逆势增加7.8%，跑赢产业均值，展现出全渠道协同发力的格局。

在负债成本、业务品质、风控合规等领域，人保寿险同样交出了高分答卷。负债成本持久下跌，处于产业较优程度；13个月保费持久率高达96.4%，反馈出顾客对产品与业务的高度认可；危机综合评级持久两季度保持A类，彰显出稳健的运作底色。

深度融入国家战略，更是为人保寿险打开了全新增加空间。在养老金融领域，个人养老金规模保费同比增加177%，商保年金新单增加124%，变成业务老龄化公众的关键力量；在普惠金融领域，针对新市民、新业态从业者的保险业务保费增加逾三成，达成商业价值与公众价值的统一；在数字金融与科技金融领域，19个数字化转型“无悔工程”逐步落地，保全线上化率达99.5%，用科技提升业务效率与顾客感受。此外，100亿元保险资金长期股票投入试点获批，既为资本行当注入“耐心资本”，也为投入端创造了长期收益空间。

从规模扩张到价值优先，从单点突破到全链条优化，人保寿险的半年业绩不但是数字的跃升，更是进展质量的全面提升。

多维革新驱动：渠道、产品、业务、投入等多维度突破点燃增加引擎

在持久低利率的行当环境中，人身险产业过往依赖“高收益承诺+规模扩张”的粗放运作形式已难以为继。

一领域，利率下行径直压缩投入端收益空间，投入收益大幅下行，而负债端受产品结构等作用，成本下跌较为缓慢，两端差异致使利差损危机持久累积；另一领域，花费者需求持久升级，单纯依靠价格角逐或简单产品迭代的方法不再奏效，公司获客成本攀升、持久率承压，运作难度显著加大。

这一形势对人身险公司提出全新考验，倒逼产业重塑进展理念：需从“规模优先”转向“价值优先”，促进业务结构深度转型；与此同时严格管控负债成本，经过优化产品策划、精细化核保核赔减少不必要支出。此外，强化资产负债匹配治理变成核心任务，资产端经过拟定与负债特征相结合的战略资产配置计划，依据行当状况采用灵活的配置策略和动态化的监测治理，达成资负匹配优化；负债端经过持久提升资产负债匹配治理意识，主动优化产品结构，管控负债成本，促进负债质量提升。资负两端经过深化资负联动，增强沟通协作，持久健全资负匹配优化治理机制，一同提升精细化治理程度和危机抵御实力，达成产业高质量可持久进展。

人保寿险的逆势增加，正是设立在对产业转型动向的深刻洞察与系统性布局之上。经过在渠道、产品、业务、投入等多维度的革新突破，其构建起一套适配高质量进展的增加逻辑。

渠道变革是业绩增加的核心引擎。在银保渠道，人保寿险跳出常规“高手续费、冲规模”的路径依赖，转而聚焦“专门产品业务吻合顾客需求”的价值转型，经过与国有大行设立专属业务团队，深度整合双方资产，达成从“简单代销”到“价值共创”的升级。这种形式既减少了渠道成本，又经过提升顾客获取感增强了业务粘性，促进银保期交业务达成跨越式增加。在个险领域，“新军+综金”形式打破了常规代理人队伍的增加瓶颈：“新军”队伍凭借打造“高素质、高质量、高绩效”的“三高”团队，精准对接城市中高端顾客行当需求；“综金”则经过打通集团内保险、投入、资管等资产，为顾客给予一站式金融业务，构成差异化角逐力。

产品与业务革新则精准锚定行当痛点。产品端，人保寿险将方针导向、客群需求与科技实力深度融合，针对医疗支付改革，研发适配DRG付费形式的多款医疗险产品；聚焦长期资金治理需求，上线“长钱保”等革新产品；响应养老保证需求，推出个人养老金即期养老产品，构成覆盖健康、养老、财富治理的产品矩阵。业务端，“暖心岁悦”康养业务达成全国14省布局，联动机构养老、居家照护、旅居疗养等板块，机构养老业务床位达1.99万张，将保险业务从“危机赔付”延伸至“全生命周期保证”，构建起“产品+业务”的角逐壁垒。

在资产治理这一作用寿险公司长期盈利实力的核心领域，人保寿险深度联动集团公司和系统内投入板块，在人保集团统筹下，构建起协同作战体系。双方打破机构壁垒，互派核心员工，成立联合战略拟定小组，结合宏观金融动向、产业方针导向与公司负债特性，一同规划跨周期投入策略，确保资产配置既匹配寿险业务长期资金属性，又能精准捕捉行当机遇。经过这套系统化协同机制，人保寿险投入业绩持久亮眼，近三年平均综合投入收益率位于产业前列，在利率波动、行当震荡的复杂环境中，为负债成本优化给予了坚实的投入收益支撑。

从渠道转型到产品革新，从业务升级到投入协同，人保寿险的增加逻辑已从“规模驱动”转向“价值驱动”，从“单点发力”转向“系统作战”。这种多维度革新构成的组合拳，正是其在产业转型期保持高速增加的核心密码。

精神面貌蜕变：从“规模追逐”到“价值信仰”的深层变革

“现代治理学之父”德鲁克觉得，公司健康的核心是持久自我更新的“代谢实力”，唯有完成运作逻辑、机构实力、文化基因的根本性重构，公司才能达成可持久进展，业绩增加只是这种深层变革的外在显化。

对人保寿险而言，也是如此。业绩增加只是表象，更深层的变动，在于其运作理念、机构活力与精神面貌的根本性重塑。这种变革不但为短期业绩给予了支撑，更变成长期进展的内生动力。

回溯人保寿险20年进展历程，其成长轨迹折射出我国寿险业的转型缩影。成立初期，为契合人保集团整体上市目的，其采用“超常规跨越式”进展策略，以银保渠道为核心、趸交业务为抓手，短短五年便达成保费从8.5亿元到845亿元的突发式增加，迅速跻身产业前列。

但这种“冲规模”形式也埋下隐患，后续多年需消化业务结构失衡、价值贡献偏低的历史包袱，期间历经高管更迭、转型探索，从早期压降银保规模转向“大个险”战略，却受行当环境、疫情冲击等因素作用，转型成效一度不及预计，甚至在2020年呈现保费同比下滑，陷入“规模与价值难两全”的困境。

转折始于近年来的系统性变革。人保寿险彻底告别过去“重规模、轻价值”的进展惯性，开启从“粗放扩张”到“精细运作”的质变。

党建引领变成关键引擎，公司将红色基因与运作实践深度融合，经过“党建+业务”实力双提升培养机制，让干部队伍既懂方针导向，又能精准把握行当需求；机制层面打破“论资排辈”壁垒，以行当化的考核体系激活机构活力，基层“业务直通车”举措，让基层呼声直达总部、资产迅速下沉、决策高效落地；理念层面则强化从上到下队伍的底层品牌自信，搭建“健康养老规划师”“保险财富规划师（IWP）”等专门化职业路径，协助员工提升实力的与此同时，强化“个人专门形象与品牌专门定位共生”的认知，构成“员工成长→品牌增值→自信增强”的良性循环。

正是这种从历史经验中汲取智慧、在转型阵痛中坚定方向的变革，让人保寿险摆脱了常规进展路径的束缚，将“国家队”的责任担当与行当化的运作活力深度融合，为产业树立了“规模与价值双优”的转型样本。

站在2025年的年中节点，人保寿险的上半年业绩既是过去改革的成果检验，更是将来进展的全新起点。在产业转型的深水区，其以逆势增加的体现证明：唯有坚守长期主义，深耕价值创造，才能在不确认性中锻造出可持久的角逐力，这或许正是其给产业带来的最深刻启示。